2020年长安汽车盈利能力分析_长安汽车成本控制现状

1.汽车精算师大灯比凯美瑞还贵！长安马自达3昂克赛拉修车成本

2.成本控制管理的现状分析

3.Nice车圈日报|长安汽车扭亏为盈，东风集团营收增长4.4%

2月24日，长安UNI-K智电iDD正式上市，共推出4款车型，售价区间为18.79万-21.59万元。作为一款大五座SUV，它拥有宽适越级的大空间和丰富的智能配置，真正满足了家庭出行的各项需求。而同期推出的超省焕新礼、超享尊享礼、超智互联礼、超能无忧礼，四项购车权益，则大大降低了日后的用车、养车成本，让全家出行轻松圆梦。

随着油价的不断上涨，插电式混动车型以其超低的油耗吸引了不少关注，特别是既有日常通勤又有全家出行需求的年轻消费者。在20万5座家用SUV，这个大热的细分市场，本田CR-V一直是个神一般的存在。今天我们就来看看刚刚上市的长安UNI-K智电iDD和本田CR-V，在实际用车过程中需要支付的成本，究竟谁更胜一筹？

购车成本，相差无几

一台车全生命周期的成本大概由三部分组成，分别是购车、使用与养车成本。

正如前文所说，由于可以兼顾日常通勤与全家出行，20万元5座SUV是许多年轻家庭的首选，而长安UNI-K智电iDD和本田CR-V的入门级产品都在这一区间内，即售价为18.79万的长安UNI-K智电iDD智享型和价格为18.59万的2023款240TURBO两驱活力版5座，单纯从价格上看CR-V还便宜2000元，不过最终的购买成本还要看落地价格。

首先，UNI-K智电iDD是一款全新的新能源产品，享受免购置税的政策。此外，最高7000元的置换补贴，2000元的增购补贴以及3年7万0利率等金融政策，可以让购车成本进一步降低。

尽管目前市场上CR-V有着1.5万左右的终端优惠，但加上购置税，两款产品的落地价格实际上是相差无几的。或者，我们也可以先默认CR-V的新车售价更低一些，那就再来看看用车和养车的成本。

用车成本，UNI-K智电iDD可油可电，优势明显

过山车一样跌宕起伏的油价，让用车人的小心脏也如座过山车一般。所以，抛开配置、动力，先看油耗。

为了规避驾驶习惯不同带来的差异，我们以官方WLTC油耗为计算标准。先来看神车CR-V，官网显示其百公里油耗为7.31升，按目前92号汽油7.79元计算，每年行驶2万公里油费约为11389元（小数点后四舍五入）。

再看长安UNI-K智电iDD，官网显示它在满电情况下NEDC综合油耗不到1L。不过，它毕竟不是一台纯电产品，日常使用中完全不用燃油不太可能，所以，现实点，看看匮电状态——百公里油耗5.5升。另外，与轿车不同，选择SUV车型的家庭，长短途出游的比例会相对多一些，因此，我们按6成用油，4成用电的比例来计算，每年行驶2万公里油费约为5141元。

对比下来，仅仅油费，长安UNI-K智电iDD每年就能省出6248元。值得一提的是，由于AI智慧节能系统等技术的应用，使其综合续航、日常通勤能耗方面有着不错的优势，另外，UNI-K智电iDD的NEDC纯电续航达到135km，用户在日常上下班通勤时，完全可以把长安UNI-K智电iDD当纯电产品用，用车成本可以再降一些。

时间成本，不相上下

目前，很多消费者对新能源产品依然持观望态度，续航里程是一大因素，充电时间是另一大因素。确实，油价虽然不便宜，但胜即加即走，而且与充电站相比，加油站的数量明显占优。

对于UNI-K智电iDD来说，其综合续航突破1000公里（NEDC），周一到周五，通勤可以不加油，到了周末，近郊远途，说走就走。充电方面，支持直流/交流双模式充电，让UNI-K智电iDD最快30分钟就能实现充电至80%，随便找个公共充电桩，也基本能做到随充随走。

综合看来，相对于纯电产品和燃油车这类的单一驱动的车型，UNI-K智电iDD这类PHEV车型反而具备了一定的优势，使用的时间成本与燃油车不相上下。

养车成本，UNI-K智电iDD保养前期更省

养车部分主要就是每年的固定花费，这里主要是保险和保养。先看车辆保险，由于保险价格和车价几乎直接挂钩的，而且不同投保地区、保险项目以及不同保险公司的区别，再加上后期使用过程中是否出险等变量较多，我们只提供一个价格范围供您参考。

售价为18.59万的CR-V购买三者险、车损险、交强险三个主要险种后，首年保费在5000-5800元之间；UNI-K智电iDD的入门车型只比这款CR-V贵2000元，所以首年保费也基本一致。

我们主要看保养成本。先看本田CR-V，该车保养手册建议每5000公里保养一次，首保免费，之后按照每次基础保养500元计算，每年行驶2万公里需要保养4次，也就是2000元左右。

相比之下，UNI-K智电iDD在保养方面的优势就十分明显了。首先，随着新车上市，长安汽车为车主提供了388元购买价值3000元的用车权益，可以享受包含首保在内的2年或4次基础保养，而UNI-K智电iDD的建议保养里程为每5000公里，再加上长安汽车为首任车主提供的三电系统免费保修，基本可以做到养车无忧。

我们按照3年行驶6万公里将以上两款产品的油费、保险和保养费用相加，可以计算出：本田CR-V：

UNI-K智电iDD：

综合来看，两款产品平均每年的用车成本相差8269元；即使加上第三年的保养费用， 三年下来，UNI-K智电iDD也比CR-V低了近2.5万元。对于一个普通的年轻家庭来讲，这是一笔不小的费用。无疑，UNI-K智电iDD更具诱惑力。

曾经，消费者喜欢在购车阶段薅尽厂商的“羊毛”，但其实，作为日常使用的工具，后期的使用成本，才是最应该关心与关注的；如今，随时消费观念的转变，长安UNI-K智电iDD这类使用成本更低，拥有更高品质，越级体验的产品，越来越得到消费者的青睐，这种理念上的进步，也是整个汽车市场的进步与福气。

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汽车精算师大灯比凯美瑞还贵！长安马自达3昂克赛拉修车成本

世界汽车市场上汽车巨头的激烈竞争日趋激烈，集中体现在降低成本上，成本控制问题引起了各大汽车集团的高度重视，纷纷聘用有“成本杀手”称号的人担任要职，以成本管理创新为手段，以低成本为基础，以价格竞争作为抢占市场的法宝。作为当今世界上具有最大潜在汽车市场的中国，汽车工业充满了机遇和挑战，将受到全方位的冲击和震撼，价格竞争是入世后我国汽车企业与世界汽车巨头之间无法回避的竞争。因此降低汽车成本是我国汽车制造业的必然选择，成本控制成为各汽车巨头的一种市场战略。

一、成本控制的含义

汽车制造业要做好科学的控制成本，首先就是要正确地认识成本控制的含义，进而才能有效地做到控制成本。

所谓成本控制，是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，在生产耗费发生以前和成本控制过程中，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本分析等六个环节。这些环节按成本发生的时间先后分为事前控制、事中控制和事后控制。事前控制进行成本预测和成本计划，对控制核算提出要求；事中控制进行成本控制和成本核算，为分析、考核提供依据；事后控制进行成本考核和成本分析，对预测计划提供信息。

二、传统成本管理与现代成本管理

在传统成本管理中，成本管理的目的被归结为降低成本，节约成了降低成本的基本手段。而单纯地削减成本，把成本的降低作为唯一目标，并不能得到有远见的企业家的赞同。单纯地追求削减成本，一般简单的做法都会考虑降低原材料的购进价格或档次；或者减少单一产品的物料投入（偷料）；或者考虑降低工艺过程的工价，从而达到削减成本的目的。这样是十分危险的，会导致产品质量的下降、企业劳力资源的流失、甚至失去已经拥有的市场。

从现代成本管理的视角出发来分析成本管理，不难发现单纯地削减成本是有条件和限度的，在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。因而传统成本管理是一种消极的而不是积极的成本管理。随着市场经济的发展，企业不能再将成本管理简单地等同于降低成本，而应是资源配置的优化和资本产出的高效管理。　　因此，企业不仅要关注产品的生产成本，而且要关注其产品在市场上实现的效益。尤其是在科学技术高速发达的今天，企业单纯依靠成本的降低来获取优势是不可能的，在知识经济时代，企业更多的应靠技术的投入，从而产生更大的收益，也即现代成本管理中所谓的相对降低成本，从而提高成本效益。

三、 成本控制的基础工作

成本控制的起点，或者说成本控制过程的平台就是成本控制的基础工作。成本控制不从基础工作做起，成本控制的效果和成功可能性将受到大大影响。

1、定额制定

定额是企业在进行生产和服务提供活动或执行预算过程中，对人、财、物等各种资源的配置、利用和消耗以及获得成果方面所应遵守的标准和应达到的水平。定额一般包括消耗定额、劳动定额、费用定额、储备定额和设备定额。

定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

2、标准化工作

标准化工作是现代企业管理的基本要求，它是企业正常运行的基本保证，它促使企业的生产经营活动和各项管理工作达到合理化、规范化、高效化，是成本控制成功的基本前提。在成本控制过程中，下面三项标准化工作极为重要。

第一、 计量标准化。计量是指用科学方法和手段，对生产经营活动中的量和质的数值进行测定，为生产经营，尤其是成本控制提供准确数据。如果没有统一计量标准，基础数据不准确，那就无法获取准确成本信息，更无从谈控制。

第二、 价格标准化。成本控制过程中要制定两个标准价格，一是内部价格，即内部结算价格，它是企业内部各核算单位之间，各核算单位与企业之间模拟市场进行“商品”交换的价值尺度；二是外部价格，即在企业购销活动中与外部企业产生供应与销售的结算价格。标准价格是成本控制运行的基本保证。

第三、 质量标准化。质量是产品的灵魂，没有质量，再低的成本也是徒劳的。成本控制是质量控制下的成本控制，没有质量标准，成本控制就会失去方向，也谈不上成本控制。

3、制度建设

在市场经济中，企业运行的基本保证，一是制度，二是文化，制度建设是根本，文化建设是补充。没有制度建设，就不能固化成本控制运行，就不能保证成本控制质量。成本控制中最重要的制度是定额管理制度、预算管理制度、费用审报制度等。在实际中，制度建设有两个问题。一是制度不完善，首先在制度内容上，制度建设更多的从规范角度出发，看起来像命令。正确的做法应该是制度建设要从运行出发，这样才能使责任人找准位置，便于操作。二是制度执行不力，老是强调管理基础差，人员限制等客观原因，一出现利益调整内容，就收缩起来，最终导致制度形同虚设。

四、作业成本控制

作业成本作为制造阶段成本控制目标，着眼于成本动因，依照资源耗费的因果关系进行成本分析。从成本计算的角度看，它是以成本作业为核算对象，而不是以产品为核算对象。通过企业成本的核算，追踪成本的形成和积累过程，由此得出最终产品成本。根据作业对企业价值的贡献，可以把作业分为两类：一类是增加价值的作业，一类是不增加价值的作业。作业成本法不仅克服了传统成本计算方法中间接费用责任不清、信息严重扭曲的缺陷，同时它还提供了一种成本管理的新思路。成本管理的目的就是努力消除不增加价值的作业，提高增加价值的作业，使之发挥最大效用。因此，作业成本法不单纯是一种成本计算方法，而是一种将成本计算与成本管理相结合的新型成本计算方法。

作业成本控制是符合现代企业高风险的经营环境、灵活性的顾客化生产、高度自动化的先进制造环境的一种新型的成本控制方法。它将标准成本制度从为产品制定耗费标准转向为作业制定增值成本标准，费用预算从以数量为基础编制的弹性预算转向了以成本动因为基础编制的弹性预算，差异分析从以数量性变量为基础转向了以成本动因为基础进行，从为各个生产部门之间转移产品或劳务制定以传统成本计算为基础的内部转移价格转向为各个作业中心制定以作业成本计算为基础的内部转移价格。以作业为基础的新的成本控制的理论与方法是成本管理在成本控制方面的重要应用，也是成本控制系统随历史发展的必然趋势。

五、成本控制的范围是产品寿命周期

根据企业经营决策的需要实施成本控制，应把产品寿命周期总成本作为成本控制的目标。一般将汽车产品寿命周期划分为研究开发、生产制造、消费使用三个阶段，每个阶段都要消耗费用。前两个阶段消耗的费用称为生产成本，后一个阶段消耗的费用称为使用成本。生产成本会随着产品功能的提高而提高，使用成本会随着产品功能的提高而下降。企业生产的产品只有销售才能实现其价值，因此企业成本控制不能局限于生产成本的控制，产品生产必须着眼于用户需要的必要功能，使产品寿命周期总成本达到最低。

根据企业经营决策的需要实施成本控制，应注重产品质量成本控制。质量成本是将产品质量保持在规定的质量水平上所需的全部费用，它包括预防成本、鉴定成本、内部损失成本、外部损失成本。通常把前面两项称为质量保证成本，把后面两项称为质量损失成本。质量损失成本会随着产品质量的提高而下降，质量保证成本却会随着产品质量的提高而提高。因此企业在实施成本控制的过程中，要寻找一个合适的质量水平，使质量成本最低。

以产品寿命周期成本作为新产品开发的成本控制目标。寿命周期成本是揭示每一产品从最初研制开发到最终客户服务和支持的成本，它既包括研究开发、生产制造成本，还包括使用成本。用户在购买商品时不仅会考虑购入价格，而且还会考虑使用时的费用，这就要求企业在进行新产品开发时必须考虑产品寿命周期总成本。

采用寿命周期成本法有以下三个优点：第一，它着眼于产品的销售，强调与每一产品相关的收入和成本，克服了传统成本控制只重视制造成本而忽略研究开发成本和使用成本的问题。第二，它突出了产品寿命周期中各阶段成本发生额的差异，有利于明确成本控制的重点。第三，它揭示了生产经营各阶段成本之间的联系。产品生产各个环节的成本往往存在此消彼长的关系，降低产品使用成本可能导致制造成本的上升，而降低制造成本又可能引起使用成本的上升。采用寿命周期成本法有利于揭示成本之间的内在联系，为企业经营决策提供有用的信息。

六、采用科学的成本控制方法

（一）战略目标指导成本控制目标

成本控制的目的是为了不断的降低成本，获取更大的利润。所以，制定目标成本时首先要考虑企业的赢利目标，同时又要考虑有竞争力的销售价格。由于成本形成于生产全过程，费用发生在每一个环节、每一件事情、每一项活动上，因此，要把目标成本层层分解到各个部门甚至个人。

1、 确定目标成本

汽车制造业的各个部门以营销目标为导向，通过市场调查，确定消费者需要的汽车产品特性，进而设立该汽车车型的目标成本。目标成本要预先限定该汽车成本的最高限额，规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等部门通力合作达到目标成本。成本战略要求只有在最后工序达到成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压成本，以使实际成本达到目标成本的目标。

汽车制造业的成本控制目标要从传统的生产现场转移到产品的策划、构思和设计阶段；从业务链的下游转移到源头。直观地说，在设计阶段就对将要发生的产品成本进行虚拟核算，可以使开发新产品的成本大大降低。成本战略中关键的是确定目标成本，即在新产品开发设计过程中，为实际目标利润而必须达到的目标成本值。可表示为：　　目标成本=期望销售价格—目标利润。目标成本是企业允许的最高成本额。

2、进行行业价值链分析

行业价值链是企业存在于某一行业价值链的某个点，包括与上、下游和渠道企业的连接点，如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用，改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本，提高整体竞争优势。

3、竞争对手的价值链分析

竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置，通过对竞争对手价值链的分析，可以测算出竞争对手的成本。然后，自己企业与之相比较，就找出了与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。

（二）成本控制四步法

1、 减少目标不明确的项目和任务

在企业目标清晰的情况下，每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后，可以把目标不明确的项目与任务削减掉。

2、明确各部门的成本任务

实行“全员成本管理”的方法。具体做法是先测算出各项费用的最高限额，然后横向分解落实到各部门，纵向分解落实到小组与个人，并与奖惩挂钩，使责、权、利统一，最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3、成本核算，精细化管理

没有数字进行标准量化，就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单，包括可控费用（人事、水电、包装、耗材等）和不可控费用（固定资产折旧、原料采购、利息、销售费用等）。每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中，超支和异常的数据就用红色特别标识。在月底的总结会议中，相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识，最好建立成本控制手册。手册从原材料、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面，提出控制成本的方法。当然，有效的激励也是成本控制的好办法，所以成本控制奖励也成为员工工资的一部分。

4、成本管理的“提前”和“延伸”

“提前”就是加大技术投资，控制采购成本；“延伸”就是将上下游整合起来。当今的市场竞争，是实力的竞争，人才的竞争，产品和服务质量的竞争，也是成本的竞争。从某种意义上讲，成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下，降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径，是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念，结合企业本身的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接各方的挑战。

成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，同时也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径的过程。科学地组织实施成本控制，可以促进企业改善经营管理，转变经营机制，全面提高企业素质，使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。

成本控制管理的现状分析

“一般人只告诉你买不买得起一款车，而我们会告诉你修不修得起它！”

开长安?马自达3?昂克赛拉，是一种什么样的体验？

Mazda3，在日本的名字是“axela”，在国内叫做长安马自达3昂克赛拉，这个车名真的好长，售价在11.59-18.99万元。尽管Mazda3采用新一代福特福克斯的平台，但外形上看不到任何福特的影子，相反，它优秀的运动感，让它拥有了独一无二的风格。

外观看起来高端大气上档次，内饰简约又规整，前后排空间都很适中，后排座椅放倒后可以获得更大的储物空间，就算是日常家用也是充裕够用的；市内通勤动力够用，但是在高速上表现比较一般；油耗低，在同级别车中有着不错的性价比。

有人说，选购长安马自达3?昂克赛拉的人会是：始于颜值，惊艳于操控，终于修车成本。

为什么这么说？下面请回顾一下中保研在2020年初公布的马自达3昂克赛拉的碰撞测试结果：

长安马自达3昂克赛拉，在“耐撞性与维修经济性指数”一项中获得了“P较差”的评价，它意味着什么呢？

耐撞性是对于低速（15km/h）状态下车辆抵御碰撞变形的能力，这主要分为正面碰撞和尾部碰撞，而维修经济性是指车辆结构变形后的维修费用，“P较差”意味着发生小事故（如轻微的追尾或被追尾）后的维修成本较高，也会影响车辆的保险费用。

也许有人要问：维修成本较高是多高？那下面我们就把这款车的相关易损件的价格进行点评，来看看这款车与同级车型相比，它的维修成本有多高。

车前一级损伤：大灯5544元，比凯美瑞还贵！

马自达品牌因其独特的运动风格和操控感受，拥有了大量追求驾驶感受的粉丝群，也因此它的车主更加是激进偏好者，那么让我们看看驾驶马自达3昂克赛拉发生车前轻微碰撞会造成什么样的损失。

发生前方碰撞后，如果损坏程度不严重的话，通常会导致保险杠、中网、大灯、引擎盖这些部件发生损坏，它们的价格请见下面的图表。

这里需要注意的是：虽然日系车普遍易损件价格便宜，但是马自达不是这样的。虽然大部分日系车能把车前一级损伤的维修成本占车价的比重控制在10%以内，而马自达3昂克赛拉的比重是13.32%，而我们常识里认为修车便宜的丰田卡罗拉，它的比重只有5.28%，差异有多大？

虽然马自达3昂克赛拉的厂商指导价在11.59-18.99万元，但是它的主力销售车型是1.5L高配车型和2.0L低配车型，它们的售价范围在13万元左右，并且在市场上有大约3000元左右的优惠幅度。那么我们就拿它和主力车型售价在12万元左右的丰田卡罗拉，来比较一下，谁的修车便宜，谁的修车更贵？

前保险杠，马自达3昂克赛拉1187元，而卡罗拉只有748元，差价有没有比较大？马自达3昂克赛拉的中网是909元，比卡罗拉的678元又贵出了几百元；差价最离谱的是大灯，马自达3昂克赛拉的大灯是5544元，而卡罗拉只有1495元，5544元的大灯意味着什么？它比丰田凯美瑞的大灯还贵，但是它们并不是一个级别的车型，它几乎要和丰田汉兰达的大灯一样价格了！就是一个字，贵！引擎盖也一样，马自达3昂克赛拉的1870元，而卡罗拉只有1095元，这里贵几百，那里贵几百，加起来就数量不菲了！

车前二级损伤：翼子板比卡罗拉贵了370元

什么叫二级损伤？就是比一级损伤撞得更严重一些，所以我们看到，除了上面那些部件损伤外，可能还有更严重的项目需要更换。在以下这些易损件项目中，我们需要注意的是：长安马自达3昂克赛拉的水箱几乎和丰田卡罗拉是一样的价格，不，它还比丰田卡罗拉便宜了几十元；冷凝器也便宜了将近一半；但是，在日常行车中，最容易出现剐蹭的翼子板，却比卡罗拉贵了370元，水箱不常坏，但翼子板的小擦碰却是经常有发生啊！

车前三级损伤：安全气囊太贵，仪表台太便宜！

三级损伤，撞得最严重，就是连安全气囊都弹出来了那种。

一套安全气囊装备换下来，的确价格不菲。这里不得不说的，长安马自达3昂克赛拉的主安全气囊、膝部安全气囊都比卡罗拉贵了很多。长安马自达3昂克赛拉的主安全气囊3779元，而卡罗拉只有2702元；长安马自达3昂克赛拉的膝部气囊2761元，而卡罗拉只有1837元。另外，都说长安马自达3昂克赛拉的内饰简约，也有说它的内饰有一点太简陋，我们小小的看一下它的仪表台，居然只是1000元以内，这可以说是非常少见的，我们费了很大的力气查找，发现了一个车型，一汽丰田威驰，它的仪表台的价格是898元，少见的与长安马自达3昂克赛拉在同级低价水平。

车侧损伤：颜值是要付出代价的！侧围比雅阁还贵！

车侧的剐蹭，在日常生活中也很常见，转弯并线时的小碰撞，停车入位时的小擦伤，都会导致一些损伤。

长安马自达3昂克赛拉，除了上面说的前翼子板比较贵以外，它的后翼子板也比较贵；安全气帘也如上面所说的安全气囊一样，有点贵；并且，它的侧围比雅阁的还贵，雅阁是2953元，而长安马自达3昂克赛拉是3829元。你们喜欢的外观漂亮、高颜值，那么你们维修时也得为它们买单！

值得注意的是：长安马自达3昂克赛拉虽然拥有贵贵的前大灯，但是它尾灯可是很便宜！它仅有573元！它和大众POLO、广丰雷凌有着同样低廉的尾灯。当然，也有不少车主对旧款车型的尾灯念念不忘，自己动手改装拆装更换尾灯的，这是另一个关于尾灯的实用性、美观性的问题了。

车尾损伤：后保险杠很便宜！

长安马自达3昂克赛拉也不是每个配件都最贵，它的后保险杠就比丰田卡罗拉要便宜，长安马自达3昂克赛拉的后保险杠是813元，而卡罗拉是1048元。与它有着同样价格水平的后保险杠的仍然是一汽丰田威驰、广丰雷凌、上汽大众POLO。

另外，长安马自达3昂克赛拉的后尾箱盖是1469元，而卡罗拉是1512，小有差距。在这一项上面，长安马自达3昂克赛拉小胜一局。

通过以上比较可以发现，虽然日系车的售后维修件普遍偏低，但是长安马自达3昂克赛拉的多项部件都贵于与它同一价格范围内的丰田卡罗拉。

再回到在今年年初中保研发布的长安马自达3昂克赛拉碰撞测试成绩，参与碰撞测试的马自达3昂克赛拉1.5L入门版车型进行了耐撞与经济维修指数的测试，得到的成绩是P，它意味着这款车型在低速碰撞下维修费用经济性很差。

下面我们再看看它的详细表现：

在低速碰撞的情况下，全新马自达3昂克赛拉的表现可以说是很差，我们可以看到它的正面碰撞得分仅为9.5分，而满分是30分；追尾碰撞得分为7分，满分也是30分。气囊在低速碰撞的过程当中未起爆，这点表现还是不错的。

撞完很惨烈，修起来很昂贵，所以它就是一款耐撞性差、维修经济性也差的一个选手。

买要买得放心，用要用得舒心。选车买车之前，先了解一下这款车的修车成本，很有必要！

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

Nice车圈日报|长安汽车扭亏为盈，东风集团营收增长4.4%

我国成本管理经过多年的发展，取得了许多成绩，但同时也存在很多问题，主要有以下几点：

成本管理的理论研究滞后

我国成本管理的理论研究与改革前相比有了长足的进步，但在成本管理研究方面的系统性差。

传统成本管理方法的研究都是针对单个成本管理方法的，缺乏对方法之间联系的研究，不能形成系统的成本管理方法体系。实践中，成本管理方法的应用缺乏联系，引进新的成本管理方法常常会导致对原有方法很大程度的放弃，从而使成本管理缺乏连贯性，并加大了管理成本。

传统成本研究局限于企业内部，缺乏战略管理的思维。只注意生产过程的成本管理，忽视供应过程的成本管理。只注意投产后的成本管理，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本管理。只注意产品成本本身水平高低，忽视成本效益水平的高低。只注意企业成本管理，忽视宏观成本管理。

成本管理观念落后

我国企业普遍存在成本管理观念落后的现象，表现在成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。很多企业仍将成本管理的范围局限于企业内部甚至只包括生产过程，而忽略了对其他相关企业及相关领域成本行为的管理。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则，通过发生成本来实现更大的收益。这些落后的观念已经不能适应竞争日益激烈的经济环境。

传统企业管理主要是通过两条途径降低产品成本，一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。但规模的大小受需求大小的制约，更何况处于21世纪的消费者的消费需求差异正在加大，同类产品的生产规模有缩小的趋势。企业成本简单的从核心企业转移到供应商或分销商，不能降低产品最终销售价格，甚至会造成成本的增加，减少从原材料到最终消费品的增值。尤其是在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

成本管理方法陈旧

虽然我国一些企业进行了先进成本管理方法的试点，并取得了不错的成绩，但整体上讲，成本管理方法还是很陈旧，已不能适应经济环境的要求。

据调查，57.1%的企业使用品种法，41.5%的企业使用分步法，其中使用平行结转法的有22.9%，使用逐步结转法的有16.8%。当前世界生产发展的趋势是小批量多品种的生产方式，因为购买者的偏好并非完全相同，随着生产的发展，购买者完全可以根据自己的需要要求厂方设计并生产自己最满意的商品，厂方也可以高效益保证购买者在短时间内取得理想的商品。在这种情况下，一条生产线上可能只有几台相同甚至是没有两台完全一样的产品。这样的生产方式将适用于分批法计算成本。我国现在只有5.7%的企业采用分批法计算成本，表明我国的生产组织还比较粗放，对消费个性的重视不够，相应带来成本核算方法选择上的简单化。

标准成本、计划成本和目标成本是现代成本与成本管理中较为流行的现代成本管理方法。从被调查企业的情况看，51.4%的企业采用了目标成本法，38.9%的企业采用了计划成本法，18.1%的企业采用了标准成本法。但是，先进的作业成本法、成本企划法在企业未得到推广。

企业内部成本管理主体的确立失误

长期以来，人们存在一种偏差：把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利，认为成本、效益都应由企业领导和财务部门负责，而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者，导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务，广大职工对于哪些成本应该控制，怎样控制等问题无意也无力过问，成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样，感受不到市场压力，控制成本的积极性无法调动起来，浪费现象严重，企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

不良利益动机驱动导致成本信息失真

在我国，有相当多的企业管理者因偷逃税款、粉饰业绩、谋取私利或小团体利益等不良利益动机的驱动，任意调整、编造成本资料，从而使成本信息失真现象日益严重，并造成以成本为基础的各种管理活动的效能降低甚至给企业造成损失。当然成本信息失真也可能由于成本信息与成本管理的相关性较差而引起，这也是成本管理系统所需要重视和解决的重要问题之一。

分工过细，人力资源浪费严重

企业内部的分工越来越精细，这就要求企业进行高度的协作管理，由此导致企业管理的协调整成本过高；另外由于过细的分工导致企业管理复杂化，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失成人力资源的严重浪费，这也是企业管理费用增加的一个原因。由于分工层次及协作环节的增加，信息在企业中传递时间延长，不必要的停留环节增多，在一定程度上导致信息的损耗和失真，同时造成信息反馈难度的增加。这就可能使企业决策失误的可能性增加，导致企业管理的失误成本增加。

综上所述，我国企业现有的成本管理已不能满足企业市场竞争的需要，这就必须改革、完善现有的成本管理系统。

控制采购成本的策略

策略一：集中采购———采购规模优势更大化

“涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。

以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。

北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。

集中采购的优势在家电行业同样显现。

海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.

针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”

然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。

张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。

策略二：联合采购———中小企业联合抵御风险

中集集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，记者采访该集团采购部李**时，谈到集中采购的问题，李**直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。

这话听起来有些残忍，但众多中小企业管理者比较认同。

天合宁波电子紧固装置公司黄经理告诉记者他的看法，“规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。”

“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”黄经理仿佛一语道破。

沃顿咨询公司的陈司星则认为，黄的说法有失偏颇。他指出，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。

中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。

策略三：第三方采购———中国企业尚未接受

顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。

据周先生介绍，美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。

汉普管理咨询公司行业咨询总监史文月先生，对国内企业通过第三方采购来降低成本的前景并不乐观。“各个企业通过第三方机构来进行联合采购，只能构成机会型联盟，彼此之间的利益很难长时间维持。”

采购发包双方的信任也很难建立。正如IBM前任首席采购官里克特所言，“生产采购包含着许多提前设计工作，而你并不希望设计秘密公开给第三方，因为他们可能与其他公司分享这一信息”，甚至他还认为“采购外包会将IBM的采购利益和经验教给其他公司，这会损害企业的竞争优势。”

“现在接受我们外部采购的客户主要是外资企业，要让中国企业接受第三方采购这个概念，难，很难！”吴先生不无感慨。

策略四：全球一家，———增加企业的底气

同是受到原材料涨价的威胁，能够实现国际采购的企业明显表现出更强大的竞争力。

业内风传家电产品因为成本增加要提高售价。就在那时，日本松下公司逆市而动，宣布松下公司旗下的洗衣机产品降价。当时就有专家指出，松下公司之所以有底气降价，主要是因为它的全球采购网络，使得它的材料成本低于中国同类企业。

和前面提到的天合宁波电子紧固装置公司一样，德尔福公司也是一家为整车厂配套的零部件企业。但记者在上海德尔福总部所观察到的气氛就和天合公司不一样，看不到原材料涨价带来的紧张和悲观。

公司物流部陈**特别指出，因为德尔福实现了真正的全球采购，可以从全球配置各种原材料资源。这在一定程度上缓解了成本增长的压力。

在利用全球材料上，值得特别提示的是税收问题。记者在某大型家电集团了解到，除了针对本次原材料涨价风潮，集团特别强调了保税物资的应用。据集团采购部透露，以前对保税物资的退税方面的工作做得不细致，渐渐注意了这个问题，所有供应出口产品的进口原材料统统进行保税，就此，集团进口的原材料节省成本约10%.

策略五：提高产品附加值———解决问题还需从长计议

“当原材料涨价导致成本吃紧之后，企业才开始采取上面这些优化供应的措施，其实都是亡羊补牢。很难有立竿见影的效果。”汉普的史先生说，“倒不如在产品那一端做文章。”

史先生的观点和记者不谋而合。因为，通过采访记者观察到，通常越是产品附加值高的生产环节，对原材料涨价的态度都比较平和。越是原材料成本占的比例高，产品附加值越小，企业对原材料涨价越在乎。

要增加产品附加值，一个是增加产品的技术附加值，一个是增加产品的品牌附加值。

吴广总经理尤其提到增加产品技术附加值，他不无艳羡地告诉记者一个故事。说他不久前看到伊莱克斯的一款新型智能吸尘器，售价高达13600元。后来经过他和专家估算，这款智能吸尘器的原材料成本价格约为300元，还不及最终售价的零头。“有那么高的利润空间，成本增加多少都不怕。”吴广说。

产品品牌附加值增加，主要是做到“差异化”。按照史顾问的说法，企业同质化经营，是造成供需矛盾的结构性原因，而供大于求又造成了终端消费产品只能实行低价策略，“根本没有预留进一步降价的空间。所以对原材料涨价基本没有多少承受能力。”改变这种状况，惟一的途径还是要实行差异化的产品战略。

周德科强调，无论采取何种措施来消化成本增加的影响，都不意味着这些措施仅仅是解决供应成本涨价的问题，恰恰相反，对任何有进取精神的企业来说，成本最小化、销售最大、效率最高，都是一个日常工作中不断完善的过程。

其实企业在衰弱和兴盛时的管理存有不少共通之处。

成本控制管理目标必须首先是全过程的控制，不应仅是控制产品的生产成本，而应控制产品寿命周期成本的全部内容。实践证明，只有当产品的寿命周期成本得到有效控制，成本才会显著降低。

扭亏为盈?长安汽车净利润同比增长216.17%

8月30日，长安汽车发布2020?年半年度报告，报告显示，上半年，长安汽车营收327.82亿元，同比增长9.73%；归属上市公司净利润26.02亿元，同比增长216.17%；归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润-26.17亿元，同比增长10.13%。

随着疫情的缓解和控制，长安汽车二季度的表现显然好于一季度。数据显示，长安汽车二季度的营业收入为212.18亿元，环比一季度增加83.48%；归属上市公司净利润为19.13亿元，环比一季度增加212.36%。

不过，长安汽车扭亏为盈的主要原因并非得益于主营业务的收益。

据长安汽车此前的公告，长安汽车全资子公司重庆长安新能源汽车科技有限公司引入战略投资者，公司放弃增资优先认购权，增加归属于上市公司股东的净利润约21亿元。

同时，长安汽车出售长安标致雪铁龙汽车有限公司股权，增加归属于上市公司股东的净利润约14亿元。

此外，长安汽车持有的宁德时代股票股价上涨，增加归属于上市公司股东的净利润约17.75亿元。

这意味着今年上半年长安汽车主营业务仍处于亏损状态，但是，随着疫情的缓解，长安汽车的销量在逐步回升，数据显示，1-6月份，长安汽车销量分别为13.46万辆、2.88万辆、13.97万辆、15.96万辆、17.40万辆、19.44万辆，不难发现，自3月份，长安汽车销量均在环比增长。

土耳其计划成为全球电池生产中心

据外媒报道，8月28日，土耳其工业和技术部长Mustafa?Varank表示，通过投资电芯、电池模块以及电池包，土耳其计划成为汽车电池生产中心。该国还希望在2030年之前成为欧洲最大、全球前五的电动和自动驾驶汽车制造国。

韩国现代汽车将在土耳其工业大省科喀艾里（Kocaeli）大规模生产i20，在该款车型的量产发布会上，Varank表示，为实现上述目标，土耳其将支持电子电气公司在汽车行业投资。

Varank指出，现代土耳其工厂将覆盖全球一半的i20产能，其中90%预计将出口到国外。“打造这条生产线耗时27个月，共投资1.94亿美元。i20车型在土耳其当地的生产率将超过60%，这个比率还会逐渐增加”。

在过去一年里，土耳其已经研发了搭载电动引擎的动车、SUV、拖拉机和挖掘机，现在，该国计划研发电动汽车技术。Varank表示，土耳其将打造一个生态系统来生产电动车关键零部件，例如电动引擎、逆变器、充电设备和压缩机等。

东风集团营收增长4.4%?商用车板块增幅超20%

日前，东风汽车集团股份有限公司（00489）发布2020年中报，上半年东风集团共实现营业收入505.76亿元，同比增长4.4%；销售成本总额为427.60亿元，同比增加5.2%；获得毛利78.16亿元，同比微增0.3%，综合毛利率为15.5%，同比微降0.6%。?

截至6月30日，东风集团总权益为1350.79亿元，较2019年末增加11.11亿元，其中母公司权益持有人应占权益为1290.97亿元，较2019年末增加13.16亿元。?

东风集团认为，营收增加的主要原因是东风商用车有限公司销售收入的增长。数据显示，东风集团上半年商用车销售收入为393.14亿元，同比去年增加了69.50亿元，增幅高达21.5%，在车市下滑的背景中显得尤为亮眼。乘用车方面，2020年中期，东风集团乘用车销售收入76.06亿元，同比下降43.9%，下滑的主要原因是东风标致雪铁龙汽车销售有限责任公司以及东风柳州汽车有限公司的乘用车板块销量不振。?

年中报指出，得益于二季度销量的快速增长，上半年集团共实现销售汽车114.45万辆，同比下降16.7%，跑赢行业均值0.2个百分点。商用车与乘用车双双跑赢行业平均水平，其中，商用车销售26.22万辆，同比增长9.0%，好于行业0.4个百分点；乘用车销量为88.23万辆，同比下滑22.2%，优于行业0.2个百分点。?

马斯克将前往德国考察疫苗打印机和柏林工厂

据外媒报道，埃隆·马斯克（Elon?Musk）证实，他将前往德国考察特斯拉与CureVac共同开发的新型疫苗打印机项目，以及柏林超级工厂的建设进展。

今年早些时候，马斯克宣布特斯拉与德国生物科技企业CureVac达成合作，后者正基于其RNA技术开发COVID-19疫苗。而马斯克此前宣布特斯拉将“为CureVac建设RNA微型工厂”，特斯拉此举令很多人感到惊讶，因为RNA技术与电动汽车和可再生能源毫不沾边。

但是此前有报道称，早在COVID-19大流行开始之前，特斯拉就已经与CureVac开始了合作。双方联合申请了一项可能具有革命性的?“RNA生物反应器?”专利。特斯拉将为RNA打印技术生产一个自动化系统，并且将其部署到全球。

马斯克此前表示，特斯拉的团队为CureVac“设计并生产”了机器：“特斯拉德国团队为CureVac设计并制造了疫苗RNA打印机，如果能够获得CureVac的一些知识产权，特斯拉也可以为其他企业生产这种设备。”

此外，马斯克还将参观特斯拉柏林超级工厂，目前该工厂正在建设之中，近期的无人机视频显示，工厂内的一些建筑物已经建设完成，取得了很大的进展。

三菱前董事长益子修离世?享年71岁

8月31日，三菱汽车发表声明称，该公司前董事长兼特别顾问益子修（Osamu?Masuko）因心机能不全，已于8月27日离世，享年71岁。

为尊重逝者遗愿，三菱汽车不打算举办追悼会。三菱汽车首席执行官加藤隆雄（Takao?Kato）表示，“我谨代表已故的益子修先生，对其和公司收到的关注和关心表示由衷的感谢。”

此前8月7日，三菱表示益子修因为健康原因提请离职，但将继续担任公司特别顾问，协助公司首席执行官加藤隆雄履行联盟职责。当时三菱并未进一步披露益子修的健康情况，仅表示益子修希望专注于治疗。

益子修在三菱供职约16年。2005年，益子修被任命为三菱汽车首席执行官，制定并实施了三菱汽车振兴计划，尽一切努力振兴公司。在任职期间，益子修以现实的管理为目标，以选择和集中为方向，领导了先进的环保汽车的开发，其中包括世界首款量产的电动汽车i-MiEV以及世界首款全轮驱动插电式混合动力SUV欧蓝德PHEV。此外，在东盟地区，益子修成功在当地实现了本地化生产，并扩大了销售。凭借良好的性格和广泛的人脉，益子修与合作伙伴、联盟以及三菱集团的管理层均建立了牢固的关系。

（注：以上配图均来自网络，权利归原作者所有，一并感谢！）

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