通用汽车裁员的公司治理的问题-通用汽车的总裁

1.混合并购的主要动因有哪些

2.CE0是即首席执行官,是什么职位?在一个大公司里,CEO起什么作用?

3.2012年我国企业海外投资亏损案例

4.国有企业与国家或政府之间应建立一种什么样的关系？

混合并购的主要动因有哪些

呵呵 外面copy来一篇这方面的论文，看看对你有用没~~~~~

“ 1 跨国公司并购我国企业的模式及动因

20世纪90年代以来，跨国公司对我国的投资规模和速度均呈上升趋势，据联合国贸发会议《2001世界投资报告》称，全球500家最大的跨国公司中，已有400家来我国进行直接投资，平均投资规模达1 000万美元。入世后掀起了一股更强烈的跨国公司投资中国的浪潮，已经出现跨国公司在中国由合资转向独资的趋势。据统计，仅2002年上半年我国外资并购交易数量就有306件，涉及交易金额134亿美元，同比增长89%和150%。另外上海产权市场2005年外资并购金额135.02亿元，占全部交易额的17%。随着经济全球化的深入，跨国公司将更多地采用并购方式进入中国市场，进而实现在中国市场的快速扩张。

1.1 跨国公司在我国的并购模式

从资本市场的角度看，跨国公司在华并购模式主要有三种：一是外商直接并购上市公司。由于跨国公司现在尚不能从事A股交易，在主板市场难以占到一席之地；而在能够交易的B股市场上，上市公司发起人持有多数股份，而这一部分又多以国有股、法人股形式存在，因此从目前政策上看还存在难题。二是外商并购上市公司的母公司，如阿尔卡特并购上海贝尔50%+1的股权，通过这种方式，阿尔卡特公司不仅打破了电信领域外资不能控股的禁令，而且实现了持股上市公司的目的。这种方式称为跨国公司并购我国企业的主要模式。三是外商并购上市子公司，这种情况目前较多，例如2002年12月20日上海通用（上汽集团与通用汽车的合资企业）、上汽集团和美国通用三家联手收购山东大宇整车部分（烟台车身有限公司）100%的股权，在重组后成立的新合资公司中，上海通用成为最大的股东，占有50%的股份。

从产业重组角度看，主要是横向并购，纵向并购和混合并购较少。所谓横向并购，即生产同类产品的企业，或是具有竞争关系的经营领域相同的销售商或服务商之间的并购。如可口可乐公司并购中国饮料行业“七军”，柯达公司对感光材料的全行业收购，达能公司成功收购我国本土最优秀的饮料企业（品牌）娃哈哈和乐百氏，荷兰皇家壳牌集团出资4.3亿美元购买中石化的股票，并与中石化合作，联手收购国内的500个加油站等。

1.2 跨国公司在我国并购的动因

（1）抢占中国市场。随着中国经济的不断发展，与世界经济的进一步接轨，中国的人均收入不断提高，2003年我国人均收入已突破1 200美元，2005年达到1 500美元，今后将会进一步提高。根据经济学家林德的分析，一国的需求结构由其平均收入水平决定，我国人均收入的提高，将使我国在高档次商品的需求和消费增加，加上中国13亿人口，今后中国是最具潜力的消费市场。中国经济持续稳定增长、政治经济环境稳定、投资环境不断改善，这些都是吸引外商不断加强在中国并购行为的动机。跨国公司在我国进行大规模的并购，迅速占领市场，扩大规模，形成垄断，攫取高额利润。

（2）利用中国廉价劳动力。中国的优势就在于拥有大量廉价劳动力，目前中国成为了很多跨国公司的加工基地。据统计，中国的加工贸易已经占对外贸易总额的半壁江山了。通过并购将生产基地建立在中国，对于跨国公司本身来讲就等于获取了具有比较优势的资源。

（3）获取现成的营销网络。在激烈的国际竞争中，营销网络和渠道是否合理、畅通直接关系到企业利润的大小。收购一家具有现成分销体系的企业要比在当地新建分销渠道与销售组织更为有利，跨国公司大手笔并购中国企业就可以获得中国本土企业经过多年铺就的网络和渠道资源，节省大量的销售成本。

（4）利用我国的人力资源和技术优势。我国国内高级人才与国外存在极大的薪酬差距，相对于跨国公司母国的员工来讲，中国科研人才的劳动力价格十分低廉。根据IDC报告，美国软件人才的使用成本是中国的9倍，印度软件人才的使用成本是中国的2倍。除此以外，我国的技术水平也有了较大提高，据IMD1997年度世界竞争力报告，在所调查的46个国家和地区中，我国科学与技术国际竞争力综合排名第20位，基础研究对长期经济与技术发展的支持程度排第12位，这表明我国技术水平在世界科学领域具有一定的优势。跨国公司并购中国企业可以充分利用我国的人力资源和技术优势，节省生产和研发成本。

2 面对跨国并购，我国企业发展的SWOT分析

2.1 我国企业的优势

（1）要素优势。我国企业虽然资金缺乏，技术上也落后于跨国公司，但有相对廉价的劳动力资源，原材料的采购成本也比较低，因此，我国企业可以充分发挥要素的比较优势，降低企业的生产成本，从而提高企业的竞争力。

（2）劳动密集型行业和部分资本密集型行业优势。经过20多年的改革开放，我国已经形成了一批优势行业和产品。我国纺织、煤炭、建材、有色等行业在世界上具有相对优势，占有较大的市场份额。我国纺织服装占世界贸易总额的13%，已连续多年居世界首位。1989～2001年，我国工业制成品出口增长5.4倍，年均增长16.7%，工业品出口占出口总额的比重已由1989年的71.3%提高到2001年的90.1%。因此，可以利用制造规模和制造能力，以国内市场为依托，通过国际市场的进一步拓展，参与市场竞争，逐步确立起全球制造中心的地位。

（3）本地市场优势。我国企业由于是在国内生存和发展起来的，因此对国内的人文和民族特点、政治经济环境、法律、法规、政策等各方面比外国公司有着更多的了解，而跨国公司则面临本土化的问题。同时，我国企业已经在国内建立起了较为完备的生产体系和市场营销网络，可以充分利用这种优势，去和跨国公司抢占市场。

2.2 我国企业的劣势

（1）产业集中度低，规模不经济。虽然自改革开放以来我国经济持续增长，主要产业的集中度上升，规模经济状况有所改观，但从总体上说，我国主要产业的企业规模仍然普遍偏小、产业集中度过低、生产要素配置过于分散、缺乏规模经济。如我国汽车整车厂有120多家，前13家企业的总产量尚不足美国通用汽车公司的1/4，整车厂零部件自制率在50~60%左右（国外汽车厂零部件大都已实行全球采购）。由于规模不经济，使得我国主要产业部门的企业缺乏基本的整合市场能力，导致重复生产、重复建设、过度竞争的状况十分明显，造成资源配置的损失与浪费。

（2）技术开发和创新能力较低。世界各大跨国公司一般都有自己的核心技术和产品，这种核心技术和产品具有不可模仿性而成为跨国公司在竞争中不断扩张的核心竞争能力。相比之下，我国企业的差距很大。目前发达国家引进与消化吸收的经费投入一般为1：3，我国仅为1：0.06，这种投入模式一方面导致技术上的落后，另一方面降低了企业研究开发与技术进步、品牌创造等非价格竞争能力。

（3）公司治理结构不完善，管理水平低下。作为我国经济支柱的国有企业虽然多年改革，有些也实行了股份制改造，但尚未真正建立起产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，主要着政企不分、产权结构不合理、激励机制不完善、约束机制的弱化等等问题，严重制约了企业发展与竞争力的提高。

2.3 跨国并购带给我国企业的发展机遇

进入我国实施跨国并购的公司一般在国外经营都比较成功，他们有着丰富的经验、充足的资金、先进的技术与管理方式，可见跨国并购将为我国企业的发展提供新的资金来源，带来先进的管理方式和管理理念，将会促进企业技术的进步，通过示范效应可以促进国内企业管理人才的培养和管理水平的提高，从而有利于改善我国企业的治理结构，为企业发展带来更多的机会。

2.4 跨国并购带来的威胁

跨国并购也给我国企业带来威胁。跨国公司采用并购方式，既可以充分利用我国现有的生产体系和营销网络，达到快速进入中国市场的目的，又可以凭借其资金、技术、管理和人才等各方面的优势，大力抢占中国市场，从而抑制国内企业扩张。尤其是入世后，随着市场的开放，企业面临巨大的竞争压力，甚至产生生存危机。同时，跨国公司并购国内企业后，要实行人才本土化战略，必然会人为提高高级技术和管理人才的雇佣成本，特别是对中国企业家的争夺将空前激烈。市场竞争最根本的是人才竞争，企业竞争最根本的是企业家之间的对话。如果由一流的中国企业家领导的一大批外国企业来与中国企业竞争，那么，我国企业的面临的竞争态势更加严峻，因此，迫切需要制定合理的战略进行应对。

3 应对跨国并购的政策建议

3.1 尽快建立和完善上市公司跨国并购的法律体系

跨国并购作为一种市场经济行为，离不开良好的法律体系，因此，要引导跨国公司对我国上市公司并购向优化产业结构和产品结构方向发展，建立适合中国国情的国际并购法律体系的基本框架，包括反垄断法、跨国并购审查法、公司法、社会保障法、破产法等。为便于我国政府将国际并购纳入市场经济发展的正常轨道，达到吸收外资和保护国内有效竞争的双重目的，同时又有利于跨国公司的投资，降低投资者对实施并购的法律风险和政策风险，所有针对国际并购的立场、政策、审查程序等都应在法律中体现出来。我国当前最迫切的立法任务应是制定《反垄断法》、《跨国并购审查法》等法律。

3.2 完善上市公司并购的环境

我国现行外资法对外资准入限制较多，A股市场还未对外资开放，跨国公司收购我国上市公司困难重重。因而，为了吸引更多的跨国公司参与我国境内公司的并购活动，就应培育更加成熟的资本市场，积累更加丰富的经营管理和防范金融风险的经验，并有相应制度和机制保护资金运作安全、高效。此外，还应减少公司并购活动中的地方行政干预，以保护收购公司的积极性。但同时应注意加强对外商并购中的国有资产评估的规范和监管，尤其要重视对国有资产的商标、土地、经济业绩等资产评估，以防止国有资产流失。

3.3 建立上市公司国际并购审查制度

一是要加强产业政策的引导。从国家长远利益出发，根据本国国情，及时修订产业指导目录，具体规定哪些产业允许跨国公司可以并购的方式进入，哪些产业需要保护，力求保护有节、开放有度。二是对国际并购实行综合审查标准，使之既能通过国际并购的方式引进资金、技术和管理等，又能防止跨国公司在市场上形成垄断，同时促进相关产业的有序竞争。三是在一些特殊行业中禁止或限制国际并购，例如对涉及国家安全的航空、海运、原子能、军工等领域的国际并购予以禁止或对控股比例予以严格限制，以防外国公司控制这些领域，从而维护本国的经济主权。

3.4 培养一批有实力的民族企业

有专家指出，国内企业要走向跨国并购，必须经历区域内企业并购和组建集团、跨经济区域的企业并购和组建集团以及走出国门进行跨国并购等三个发展阶段。而就我国企业的现状来说，目前尚处于由第一阶段向第二阶段过渡的时期。无论是海尔、春兰还是联想，都没有强大到在国际市场上吞并对手的地步，而在新兴产业领域，绝大多数中国企业甚至连与跨国集团进行平等对话的资格都没有。因此，在今后一段时期，更多的中国企业将会在新一轮的并购风暴中被跨国资本收归旗下。如果中国企业不尽快做大做强，就难免“人为刀俎，我为鱼肉”。”

CE0是即首席执行官,是什么职位?在一个大公司里,CEO起什么作用?

CEO(Chief Executive Officer)，即首席执行官，是美国人在20世纪60年代进行公司治理结构改革创新时的产物。

由于市场风云变幻，决策的速度和执行的力度比以往任何时候都更加重要。传统的“董事”会决策、经理层执行”的公司体制已经难以满足决策的需要。而且，决策层和执行层之间存在的信息传递时滞和沟通障碍、决策成本的增加，已经严重影响经理层对企业重大决策的快速反应和执行能力。而解决这一问题的首要一点，就是让经理人拥有更多自主决策的权力，让经理人更多为自己的决策奋斗、对自己的行为负责。CEO就是这种变革的产物。CEO在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。

CEO与总经理，形式上都是企业的“一把手”，CEO既是行政一把手，又是股东权益代言人————大多数情况下，CEO是作为董事会成员出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，CEO代表着企业，并对企业经营负责。

由于国外没有类似的上级主管和来自四面八方的牵制，CEO的权威比国内的总经理们更绝对，但他们绝不会像总经理那样过多介入公司的具体事务。CEO作出总体决策后，具体执行权力就会下放。所以有人说，CEO就像我国50%的董事长加上50%的总经理。

但是清华大学教授魏杰说：“真正的CEO拥有100%总经理的权力和50%董事长的权力。”

2012年我国企业海外投资亏损案例

海外投资是一项高风险业务，企业应建立一个清晰的认识，在投资项目的选择和M＆A业务的风险。

中的各类风险，政治风险，中国企业，尤其是必须经受的考验，中国企业在美国和欧洲。联想合并，合并海尔，中海油，稍微上点规模的收购项目，只要收购方为中国企业往往是必要的，以“国家安全”的神经触动了美国一些政客。可以说，在路边，并禁止中国公司在美国染指的重要产业，压倒所谓的市场经济，美国政府一向主张公平的原则。

此外，中国企业的跨国兼并和收购的方法也有待提高。一般来说，中国企业海外并购在除了面对一定的政治风险，有三个方面的风险：

首先，门槛高，在国外市场的竞争越来越激烈; BR />

强硬的外交监督;

透明的信息披露，境外上市公司的公众在任何时间，该公司的运作，而?国内企业在这方面做的还远远不够。

从中海油收购优尼科一案中，我们看到，它远没有那么简单。尽管中国企业作出认真的努力采取行动，按照西方标准的企业管治及M＆A规则，但目的和手段是非常透明的结果却正好相反。研究它的起源，除了政治上的阻力，以及中国海洋石油总公司董事长傅成玉认为，简单地套用西方的规则，而忽略了中国和中国特色的需求。因此，它是必要的国内公司治理水平的提高，但也合理使用各种手段（包括法律，投资心理，促销），实现跨境M＆A的目的，但也需要依靠更多的中国企业实践回答的问题。当然，中国企业提高海外并购的能力，还需要找到办法，以获得最大的投资回报率，以最小的代价兼并和收购，国内生产和学术界共同努力，探讨和研究。

“世界经济黄皮书”也提醒集成的M＆A的目的不是对中国企业有能力做一个好了一份新的工作。导致企业最终合并失败可能有多种原因，在合并前的市场潜力，如高估忽视的作用，尽职调查，以及过分强调健全的财务报表，等等。对于许多并购案例，并购后的整合不力失败的最根本的原因。

例如，在2005年半年度报告，在一个慷慨的收购业务海外有京东方，TCL宣布，两家公司已经发生了巨大的损失，其中近10亿美元的损失京东方，TCL近7亿美元的损失。总结的教训，这两家公司是不是很难找到，海外并购，迅速扩大企业规模，但它应该是那句老话：大不一定强。收购完成后，两家公司的整合被收购公司的品牌，技术，生产和企业文?化的各个方面。一体化的薄弱直接导致了海外经营的企业处于水深火热之中，被拖入亏损的泥潭，将成为母公司。

因此，从总体来看，中国企业海外投资事业是一个必然的趋势，但具体到企业，实现跨越式发展的不切实际的追求，并没有一定量的国际投资经验，面临的风险将是巨大的。

每个企业的自身条件，环境，产业和战略企业实施“走出去”，在不同的风格和方法和手段，创造各种有效的和独特的海外投资模式。

建立营销渠道的海外投资模式

建立海外营销渠道投资模式，指的是一些中国企业海外投资的目的不是在东道国设立生产基地或R＆D中心，而是要建立自己的国际营销机构，建立自己的海外销售渠道和网络，产品销往海外市场，减少中间环节，以提高企业的盈利能力水平的。据商务部统计，截至2003年年底，外贸企业占总数的55％的外商投资企业，贸易企业，有相当数量的国内赞助企业的海外营销机构。这表明，到目前为止，中国企业海外投资的最重要的模式，建立海外营销渠道投资模式。

中国最大的医药企业三九集团的海外投资基本上是这样的模式。三九集团的生产基地和研发中心，在国内及海外公司等营销机构。三九集团成立于香港，俄罗斯，马来西亚，德国，美国，南非，新加坡，日本，中东和超过十几个国家和地区，自1992年以来，营销公司。由于这些营销公司，三九集团在海外，对消费者负责，在这些国家和地区的约39产品，开拓三九产品海外销售市场的重任窗口。海外营销公司的成长和发展，因此，三九集团在市场上的产品由单一的国内市场，并逐渐演变成全球市场。此外，境外投资企业在福建福耀集团，天津天狮集团，中粮集团，中化集团和科技集团是主要的企业建立海外营销网络，也属于建立海外营销渠道投资模式。

从目前情况看，中国企业建立海外营销渠道都有它的优点和限制，它具有以下优点：第一，企业，减少了中间环节，产品直接销往通过建立自己的海外销售渠道海外目标市场，扩大出口规模。在这种模式下，不仅可以直接扩大出口循环通过直接控制的海外销售获得丰厚的利润，但也直接的市场信息。国内生产国外销售的做法有吸引力的中国企业在一个相当长的时期内，导致生产的产品在中国的劳动和其他因素，可能会保持很长一段时间，有足够的国际竞争力。对于某些企业，建立海外营销渠道，良好的整体考虑其进口和出口，国内和国外市场，考虑到国内和国际上使用的资源，以及其全球发展战略的实施，既要促进出口也是一个很好的机会找到有利可图的进口真正的国际化经营。第五从宏观经济的角度来看，还可以出口，为国家和解决了大量劳动力的就业问题。

同时，中国企业建立海外营销渠道，有一定的限制，这种投资模式，销售，生产，采购和R＆D不走出国门，因而很容易被各种贸易壁垒的限制，包括反倾销，因此，企业需要正确地增强能力，以应对在这方面。

因此，劳动力资源丰富，完整的生产配套的竞争优势，中国制造，中国企业应充分重视和利用好这一优势，为国内的生产基地，产品海外销售。企业直接销售自己的产品在海外市场，或间接通过中介机构销售的利弊进行比较分析。如果小规模企业的出口，并刚刚开始进入国际市场，缺乏经验，委托中介公司出口也是一种选择。应积极考虑建立自己的海外营销网络，控制一定?的出口规模和资金实力的企业，以提高认识的直销市场，与国外消费者直接见面，减少中间环节，扩大利润空间。

境外加工贸易投资模式

境外加工贸易投资模式是指我们的企业通过建立海外生产和加工基地，加工和装配业务的企业自带设备，技术， ，原材料，备品备件的投资主要成成品后出售或再出口到其他国家和地区，以刺激和扩大国内设备，技术，原材料，零部件出口的加工和装配。境外加工贸易投资模式，适合中国经济结构调整的要求，近年来，越来越多地成为企业海外投资的重要方式。截至2003年12月底，根据商务部统计，批准由商务部和加工贸易企业在海外建立的记录，达到490。国内企业开展境外加工贸易，主要的技术是成熟的，在纺织，服装，家电，轻工，机械和原料药行业的产能过剩。

的华远集团境外加工贸易和投资在最近几年的规模已经接近3亿美元，华远集团发挥了示范和带动作用，1992年出生于上海浦东新区，是纺织行业是我国的支柱产业的大型国有企业集团。在20世纪90年代末，中国纺织行业正面临着国内市场萎缩，产能过剩，在国际市场继续受到出口配额和保障措施为主要形式的贸易壁垒的限制。然后内部和外部环境，华远集团摒弃了传统的做法，单纯依靠出口占领海外市场，开展境外加工贸易的另一种方式，投资在海外的生产和加工基地，塔吉克斯坦，加拿大，墨西哥，尼日尔，泰国和合理的原产地规则，有效地绕过国外贸易壁垒，规避反倾销，拓展海外市场，促进发展和扩大国内设备，技术，原材料，零部件出口。华远集团成立，两家纺织企业在墨西哥和加拿大的纺织品贸易区成员国的优势和在生产的棉纱或纤维在北美自由贸易协定，享受免税，无配额的优惠政策规定，扩大在北美，特别是出口的棉纱和面料产品。

另外，外商投资企业在深圳康佳集团，珠海格力集团与江苏春兰集团，主要是境外加工贸易投资模式。

境外加工贸易和投资模式的特点是两个互动的相互作用的投资和贸易，对外经济和贸易业务随着国内经济的互动。由外国投资和促进出口第一个互动，通过外国投资和出口驱动，加快国内产业结构调整和优化的第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场，以刺激出口，并在国内同行业优化结构。第二个特点是境外加工贸易投资模式

主要途径，为企业开展境外投资，建立海外生产基地，开展加工装配企业的业务，把自己的设备，技术，原材料，备品备件的投资主要成成品后加工和装配，销售或再出口到其他国家和地区。

这种投资模式的企业一般国内产能过剩的纺织，服装，家电，轻工，机械，医药原料和其他生产企业的成熟技术产业化，投资主要集中在亚洲，非 - ，拉，前苏联，东欧国家和其他发展中国家和地区。条件的企业开展境外投资，是国内产能过剩的企业，其产品在国外的市场。

企业采取境外加工贸易境外投资，成熟的技术，设备和产能过剩的主要优势可以迁移到国家和地区拥有较好的市场销路，使企业产能过剩，继续发挥的作用，并继续获得。其次，利用国内技术，设备，原材料，零部件，如实物出资，再加上一小部分的外汇基金这种投资模式的基础上，可以节省外汇支出，符合一些企业的实际需求。第三，企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，也可以使用原产地规则，有效地规避各种贸易壁垒和突破，拓展海外市场。

海外投资企业采取境外加工贸易投资模式有两个基本条件：第一，国外市场前景，技术装备和生产能力是比较成熟的。

三，创建自主品牌的海外投资模式

海外投资模式是创立自主品牌，一些企业在海外投资过程中，是否采取绿地投资，或采取跨境并购投资坚持在世界各地建立自己的品牌，依靠长期的承诺，培育自主国际知名品牌，依靠消费者认同自己的品牌开拓海外市场。

这种模式是由海尔集团表示。海尔集团的核心目标是在海外投资和跨国经营的过程中，始终以创造世界领先的独立品牌。早在20世纪80年代，总经理，海尔集团张瑞敏，海尔世界知名品牌“的战略。后海尔在1998年全面实施国际化战略，海尔国际化的海尔，海尔集团是世界著名的中国著名品牌的成长。

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海尔集团在海外投资的企业，坚持打品牌，海尔，中国投资者海尔，海尔的企业名称，生产和销售的产品是海尔品牌。从这个角度看，海外投资不仅意味着海尔占领国际市场，更有效的方法，创造了世界著名的海尔赋予了新的海外投资的作用和意义。海尔“艰难的”决定策略，创造品牌的海外模式：海尔首次进入在国际经济舞台上，欧洲和美国等发达国家和地区中，分量最重的质量，并依靠当地消费者认同海尔的品牌取得了当地的名牌状态，然后依靠品牌优势的潜力在战略上的有利位置，海尔实施的设计，生产，销售“三位一体”的本土化战略，在美国，欧洲，正是为了建立本地化的品牌形象在欧洲和美国，从而进入发展中国家。让海尔以成为世界有名的。海尔实现的目标，一个世界著名品牌的品牌名称的一个本地化的在世界上的崛起，正在成为现实。年1月三十一日，2004年，100是世界上最有影响力的品牌“报告准备由世界品牌实验室，世界五大品牌价值评估结果显示，中国大陆海尔集团是一个选择，排名95。

自主品牌在海外投资模式的主要特点是非常明显的，海外投资，无论是通过绿地投资的方式或跨境兼并和收购，其核心目标之一是创造的世界领先的自主品牌。二是采取先难后易“的策略，这有两方面的含义：那就是，采取企业进入国际市场的模式，很难简单的策略，如海尔，第一个进入国际市场的进入欧洲和美国在经济领域，发达国家和地区，在国际重的质量，依靠当地消费者认同海尔品牌进入发展中国家依靠品牌优势，品牌在当地的地位，采取的模式的道路是自创建自己的品牌定位高，企业在跨国经营初期注定要经过漫长的困难时期后，对消费者的品牌第一的企业开展境外投资，解决困难，首先开发的植物，然后再次发展中国家扩展。认识，理解和认可，才能打开的情况。第二，第一市场，后工厂建设，如海尔首款自主品牌产品进军海外市场，和其他地方的消费者认同海尔品牌出口所拥有的，然后投资建厂，占据了一定的市场份额。

的优势，第一个这样的海外投资模式“渊博的知识”型，从卑微的开始海外投资的独立品牌模式有它的优点和限制。成功或失败，但一旦要创建一个知名品牌，在世界上面临较大的风险，可以在产业链高端的国际投资和生产，将能够获得超额利润，外国跨国公司可以不再工作，从而奠定了坚实的基础，为国际化经营和长远发展的企业。其次，该模型将建立一个统一的自有品牌和本土化策略，将二者结合起来，例如，以适应不同的需求在不同国家和地区的市场，海尔的前提下坚持统一自有品牌的地方发展战略，实现设计，生产，销售“三位一体”。

海外投资模式的条件来看，这有相当具有挑战性。首先，它要求公司具有雄厚的资金和强大的管理能力，与品有一定的影响力和知名度，还需要国内投资企业熟悉当地市场状况，国内外专业人士，成功地建立和管理品牌。一个一定程度的困难，到处办企业海外品牌名称，更努力地打造自己的品牌，一个尚未建立和打造品牌成为一个知名品牌在当地的形状使得它变得更加困难，这需要国内投资企业的出发点，在目前情况下，中国大部分企业不具备这些条件。其次，这种海外投资模式成本高，危险性更高。国际知名品牌不是一朝一夕的，经过几十年甚至上百年的时间积累，需要长期的品牌投资，应该说，品牌的价值实际上是品牌的投资回报。海外企业不仅生产投入，也是品牌的输入，双输入，短期效益肯定会受到影响

中国企业参与国际的市场竞争中，我们必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现一个企业的素质，信誉和形象，在一定程度上，是也一个国家的综合国家实力的象征。元素组成的品牌是竞争力，良好的品牌意味着竞争力的创造和发展的品牌是一个长久的企业，一个的最有效的手段保持市场的活力。一个企业进入的国际市场，没有不管以何种方式，应该被视为整个的中心思想，创建公司的自己的品牌。有一个一定的强度要发展到一个跨国公司国内企业需要实施的国际品牌战略，需要坚持以自有品牌在海外的投资，以获得竞争优势的国际声誉，树立自己的品牌，形成一个国际品牌。

4海外并购＆A品牌投资模式

海外M＆A品牌的投资模式是一种创造自己的品牌投资模式是非常不同的投资模式和海外，它是通过兼并和收购国外知名品牌，其品牌影响海外投资模式，以开拓当地市场。这种模式的主要特点第一，RTO，即收购国外当地知名品牌的“壳”，然后通过的“壳”的产品包装，访问或恢复的身份，当地的消费者快速进入当地市场的一个知名品牌。经营不善或破产的海外公司由于兼并和收购是现成的，还是有一定的影响力和销售渠道，所以这种模式下，无需为海外品牌建设和品牌推广的时间和成本。第三，是适用于一定的资本基础，良好的信誉，国外知名品牌的大型企业收购和管理能力的模式。

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海外收购品牌的模式，已成为一个独特的模式在TCL集团的海外投资。在2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司有限公司（施耐德电子公司）收购了113年的历史，在德国和欧洲的基础上广泛的百年老店，被称为“德国三大民族品牌施耐德电子有限公司公司的主要资产，包括商标专用权“SCHNEIDER”（施耐德）及“DUAL”（杜阿尔）等知名品牌。 TCL集团，并于2003年7月收购的德国施耐德花费了数百万美元间接收购著名家电企业格威·迪奥（Govedio），此次收购的全资收购。格威迪奥一个VCR，DVD，视频信道的公司，约200多万美元一年的销售额。 M＆A美国格威迪奥，TCL集团仍计划继续销售的产品，如彩电，洗衣机使用格威迪奥品牌在美国市场，并努力扩大在美国的市场份额。借用国外品牌开拓海外市场，TCL集团已成为一个独特的海外营销战略。

是最重要的优势，在国际竞争中，成本优势和产品优势，最糟糕的是品牌优势，通过收购国外一些知名品牌的海外投资，其他长期弥补我们自己的短，实现三?个方面的优势相结合，有利于提高中国企业在国际市场上的竞争力。

五个海外品牌输出投资模式

海外品牌输出投资模式指的是我们的独特品牌优势的企业开展境外投资，并没有投入太多的资金，并在股权合资品牌的形式，或以其他方式采取特许连锁经营的扩大。这种模式开展海外投资的中国企业是几个比较典型的北京同仁堂之一。

岁的中国北京同仁堂有330多年的历史，已成为一个现代化的大型传统的中国医药企业。同仁堂品牌世界著名的在家里和国外，作为一个中国驰名商标，其品牌的独特优势。同仁堂商标保护的国际组织重建在世界上50多个国家和地区，以及内地第一家在台湾注册的商标申请注册的，而同仁堂的产品已销往世界各国和地区的超过40。同仁堂在中国拥有超过300个零售和特许经营药房，成立了10人或以上的海外公司或药店，在2002年中国企业最大的出口。很明显，知名品牌，同仁堂同仁堂集团开展跨国经营，已成为一个独特的优势。同仁堂的海外投资，无论其他品牌的股份，合资企业或独资企业，特许经营，连锁必须要注意“同仁堂”的旧中国海外输出的旗舰，拓展海外市场。佟仁汤品牌的海外输出投资模式，在前面的分析，海尔集团，由海外投资模型创建的独立品牌，这是“去了”而创建品牌活动的侧面，而前者是出来“散步”更在国内和国外的成熟品牌。

使用这个模型的前提条件是，企业必须拥有知名品牌和自主知识产权，这是大多数中国企业的“软肋”。因此，大多数中国企业不具备的条件，采用这种模式。然而，随着步伐的加快，中国企业创名牌的过程中，我相信一段时间后，这种模式将逐渐流行，因为很多外国跨国公司在中国投资都采用了这种模式进入中国市场。总体来说，中国显然缺乏在世界著名的，但在中国传统医学和中国食品行业，一些企业有自主知识产权和知名商标，在国际上具有核心竞争力的。这些产业的跨国经营和海外投资，一定要注意发挥比较优势和竞争力的自主品牌，努力为企业做?大做强，成为中国工业跨国公司的独有特性。

海外资产并购模式

所谓的海外资产并购模式是指中国企业的海外收购方购买全部或主要经营的目标企业的资产，或收购其若干，为了实现其投资行为的控制或参股的股份数目。中国企业的收购目标企业一般不承担目标企业的债务和可能发生的赔偿只承担原目标公司的资产和业务。 2000年4月，万向集团整体收购美国舍勒公司属于海外资产并购模式，如意大利冰箱制造商海尔集团收购了北京东方电子集团收购了现代电子，中国海洋石油有限公司，中号有限公司及瑞士，西班牙益普索（Ipsos）在印度尼西亚，中国石油天然气集团公司5个油田的部分权益的投资两百多亿美元收购的资产在印尼，中国网通（香港）公司为首的收购亚洲环球电讯网络的石油和天然气田资产，华立集团收购飞利浦在圣何塞的CDMA移动通信部门，上海制皂集团有限公司收购美国SPS和Polystor的，可充电电池生产资产项目也属于这种类型的投资模式。

的舍勒公司成立于1923年，是三个部分生产在美国汽车市场的供应商之一。早在1984年，舍勒了万向普遍的总和的3万台的订单，通用汽车零部件生产开始的道路。万向在美国市场销售的产品都贴上了“舍勒”商标。从1994年开始，由于市场竞争日趋激烈，加上内部决策失误，舍勒业务开始走下坡路了。后来，舍勒主动提出收购的要求普遍。结果，通用花了42万美元收购的主要资产，如品牌，技术专利，专用设备及市场网络舍勒公司，厂房，设备是由另一家公司购买。最直接的影响更深远的意义，并购“舍勒的普遍提高，至少在500万美元在美国市场每年的销售额。”舍勒，通用产品由于收购的本土品牌，技术和生产基地的支持。

兼并和收购的资产进行海外投资，目标是能够避免传递给我们的企业在原有的债权和债务。因此，海外投资，兼并和收购，我们的企业考虑海外目标公司可能存在债务目前还不清楚，赔偿造成的交易完成后，可提供给其他人，资产收购提供担保。此外，在兼并和收购的资产，只要目标公司的资产出售有利于股东法定人数，可以进行收购，即使目标公司有少数股东想阻挠实际收购不影响我们的业务。

这样的限制首先，随着越来越多的现金收购，它需要我们投入更多营运资金。中国M＆A业务的合并和收购的目标企业整合完成后，为了实现海外并购的目的，因此应具有较强的管理能力和整合人才。目标企业的债务，税收和法律程序，，掌握任何疏漏方面的兼并和收购有可能形成了一个陷阱，限制兼并和收购目标。

主要的国际直接投资的企业兼并和收购的投资，而不是新的投资（或绿地投资的方式），所以应该说，海外资产并购模式是目前比较流行的海外投资方式。此外，资产收购的交易对象大量的非上市公司，上市公司，毕竟只是一小部分的海外企业集团，从而这种模式比海外股?权并购模式的基础上的模型有广阔的应用空间，为广大的中小型企业更适合。随着规模的扩大，?中国的海外投资，并购投资将日益成为一个重要的方式，为企业海外投资，资产收购模式将有更多的企业选择。

国有企业与国家或政府之间应建立一种什么样的关系？

从国有企业的意义“国有及国有控股企业，”三大变化后，看后从“国有企业”，以“国有企业”，以党的“五大”。目前，深化改革，进一步开放的过程中，“国有及国有控股”的概念，也不能准确反映国有资本在经济中各部门的作用，特别是在重要的角色状态忽视企业的国有股。在国有企业的进一步改革，在竞争性领域，国有资本的最重要的作用是体现在形式的“国有控股企业。”为此，有人提出了“国有企业”的新概念，其中国家持有国有企业的投资被称为企业。国有企业，包括国有企业，国有企业及国有参股企业。从国有企业的延伸，国有企业不仅具体到国有工业企业，而且在国有企业，如金融，保险，垄断行业，公用事业领域不是“工作” ，零售等，几乎涵盖了所有的国有资本投资，经济运行部门。根据实践的不断发展，调整国有企业，国有企业的内涵和外延，加快改革的步伐是必要的。

2002年，国有企业改革的思路继续扩大。针对不同地区，不同行业，不同规模的国有企业，采取了多管齐下的改革思路。首先，积极推进分离理顺政府与企业之间的关系。第二，积极推进企业改革，促进企业建立规范的公司治理结构。第三，积极探索国有资产管理，加强国有企业监督的有效途径。四，完善内部激励和约束机制，建立有效的机制，人才选拔和绩效考核体系，有条件的企业试行年薪制。第五，在垄断行业引入竞争，打破垄断局面。 2002是最突出的中国电力系统，这将形成新的运行机制的改革电监会，五大发电集团和两大电网公司建设。六个独立的国有企业正在稳步运行社会的负担。 2002年，国家经贸委，财政部等部门联合下发了关于国有企业分离“关于进一步推进国有企业分离办社会工作的意见”和“关于进一步促进社会功能的补充通知的问题，“这两个文件。

二，国有企业改革的外部环境的差异在2002年的主要问题

1导致不同地区的同一改革措施显示出不同的结果，在进一步扩大国有企业之间的区别

之间的沿海经济发达地区和欠发达的中西部地区，新城区和老工业基地之间，无论从资本充足率的各个方面，市场机制的程度，改善产业结构的高度，在比较的程度所有制结构的多元化，在外部环境的差异是非常明显的，这在很大程度上影响了各项改革措施的影响。在经济发达地区，增量改革开放和发展非国有经济的传统体制外的比例是巨大的，因此，它可以更容易地“消化”和“吸收”系统的股票部分正在执行状态，城市的国有企业和资源枯竭和国有工业部门，矿山企业“，”建设布局山区国有军工和重工业，国有企业把发展的巨大的社会成本可能还没有到，经济的非国有部门的非常弱的吸收，这顿饭捉襟见肘的财政状况也可以使地方政府的国有企业束手无策。如何解决这个问题，国有企业改革的下一步，国有企业改革终于取得了全面胜利是非常重要的。

2，国有企业改革，有一个“重新点燃外”的误解

在五个方面具体表现为：第一，重建机制，重重组，轻内部组织和管理。事实上，现代企业制度包括三个层次：第一个层次是明晰产权，建立有效的公司治理结构。第二个层次是建立一个有效的内部组织结构。第三个层次是人，财，物和产，供，销和科学的管理。这三个层次之间既相互联系，又独立。第一个层次是没有办法说，这将不可避免地导致建立了服务员的有效运作的第二级和第三级只是财产权利更有效地推动业主改善内部组织结构和科学的管理。但对于大多数的国有企业，由于改制不彻底，国有股在企业中的主导地位的结构调整，仍难以真正建立制衡有效的公司治理结构。因此，国有企业的组织和管理并没有提高重组跟在后面，在许多不同的，我们已经看到了问题的上市公司，内部管理非常混乱。其次，资金和优惠政策，重外资，国内的光源。例如，在2002年，深圳市国有企业进行国际招标跨国公司出售股权，但不允许国内企业参与。三，发展思路，重外需，内需轻。目前，50％的出口份额来自外商投资企业和外商投资企业在国有企业中所占比例越来越大的增量部分的出口份额相对较小，较小的份额，出口份额。在这种格局下，我们必须依靠外需来支持国有企业改革显然是非常困难的。此外，国有企业主要分布在中西部地区，而不是出口导向型企业和竞争的沿海地区，所以不上劲外需。四，人浮于事的问题，重新鬼赶出去，光内部消化。尤其是在经济欠发达地区，增加就业压力现在，社会保障体系不健全，国有企业，“减人增效，下岗，”步数去更扎实。即使在发达国家，在美国通用汽车公司的许多业务，例如，内部改革分流人员也反映了员工价值原则率最高的精神，主要是在内部安置。

3，调整国有企业改革的利益格局，迫切需要建立一个各利益相关方接受的游戏

国有企业改革的规则实际上是调整利益的过程。在调整的利益，关键是要建立各方利益，接受的游戏规则调整。由于缺乏游戏规则，很容易导致任意利益调整，进而影响改革的效果，改革加剧了风险。国有企业改革中的问题的许多领域，一个重要原因是缺乏一个公认的游戏规则。例如，一些国有企业与一纸行政审批敢一个抛售;一些国有企业在资产评估的重组完全是经营者说了算;一些国有企业职工已经“买断工龄”，但“买和连续”;压力下的一些国有企业，甚至没有退休人员发奖金。国有经济企业的不同区域，在改革中出台的政策措施往往随意性较大。 “一言以蔽之”，关键是要建立一个各方都能接受的有利于游戏的调整规则。要调整利益的规则可循。实际上参与了四个主要利益的游戏规则：国家，运营商，服务职工和离退休人员。关键是要制定游戏规则，使各利益相关者建立了良好的心理预期：改革势必能够顺利各方在较长一段时间内，中短期的好处之一利益肯定会损害长远利益，未来的增长作为补偿。

5，配套措施跟上国有企业改革

目前的改革不配套主要表现在四个方面：一是国有资产多头管理导致责任，权利和利益不明确，行使管理权力，享受争先恐后的好处，我的责任举棋不定。第二，企业重组跟不上，造成国有资产严重流失。第三，激励机制不到位，平均主义的分配没有从根本上解决问题。许多运营商“不应该拿钱拿钱并没有给到”收入分配起不到奖优罚劣的作用。 2002年，比较典型的是国有企业在广东佛山市三水健力宝公司李经纬贪污腐败的集体江西纸业事件和上市公司高级管理人员因涉嫌被捕的主席。如果你不能得到很好的解决“，这并没有把钱交给了”的问题，“悲伤”的事情还可能继续发生。第四，政府职能转变滞后和有限的政府财政资源，造成社会运行的问题解决企业困难，导致工人缺乏社会保障的下岗是“剪不断理还乱。”关键是要解决资金来源“消化”企业办社会“负担”来解决资金的社会保障制度的来源问题。

三，国有企业2003年的改革面临突破

1，国有资产管理体制将是积极的，有效的新探索

“十六大报告”提出了新的思路解决这个问题：“国家应该制定法律法规，建立中央政府和地方政府代表国家履行出资人职责的享有权益，权利，义务和团结的责任，资产和人员的管理，管家结合国有资产管理体制。关注国家经济和国有大型企业，基础设施和关键资源的国家安全，执行中央政府的职能是代表国家的，执行的功能的其他国有地方政府代表国家的资产。中央政府和省，市（地）两名当地政府建立国有资产管理机构。 “这种国有资产管理模式，克服了多头的弊端管理，实现了集中管理，提高了管理效率，该模型还可以有效地防止企业从分离”内部人“控制的公司来实现权力下放和有效监督的结合。

2，在对跨国并购的相关政策指引的规定将得到国有企业改革的热点迅速，有序地发展，成为有效利用的新形式外商投资

2002年，国家有关部门相继出台跨境兼并和收购的规范政策和法规，2003年的数字，预计跨境兼并和收购，必将出现新的热潮，不仅在制造业部门，财政多个部门，保险，零售，公用事业等行为都将有兼并和收购，将极大地推动国有企业利用国外资金，先进的管理经验和技术设备。

3，重视配套改革，创造国有企业改革首先，我们必须继续实施战略举措，启动内需和西部大开发，国有重视企业开拓市场空间。目前，国有企业的经营困难主要分布在中西部地区，依靠外需来支持国有企业改革的中西部地区显然是不可能的。如果可以启动内需，特别是加快西部大开发步伐，将创造一个良好的外部市场环境下，国有企业改革中西部地区。

其次，建立和完善社会保障体系，尽快，逐步解决企业办社会问题。企业和社会责任，只有这样才能分辨清晰的商业和社会成本，以创造与其他公司为国有企业平等竞争，为了使系统成本和系统风险的国有企业改革的初始条件不会积聚在企业或本地区的一部分，但有效地分布到整个社会理性。

最后，建立一个积极，诚实守信的社会道德环境。

4，根据分配按贡献克服平均主义，调整收入分配结构，建立

后state-owned企业长期激励补偿机制，尽快，一个原则对国有企业面临的最大挑战是如何吸引和留住人才，特别是高级管理人才和高级技术人才。新的薪酬制度应注意以下原则：第一，不能搞平均主义新高的水平，以提高收入份额在总收入中的比重的风险。一，国有企业的高管，他说：“年薪制的实施，运营商有机会发财，而且跳的危险，你不能假设负利润的损失。”其次，短期激励与长期激励相结合尤其注重长期激励，使他们能够建立一个良好的未来预期。上市公司中国高层管理人员的公司，这在发达国家的企业是不可想象的，几乎没有任何股份。三是实行年薪制的实施的重要前提是国有企业经理市场化的选择，它建立了新的薪酬体系的基础，重要的是标准定价管理市场。第四，新的薪酬制度要规范。对于在服务消费者必须严格定义，而年薪制严格限制各种灰色收入。事实上，有很多不错的国外管理方法，而不是做自己的事情，完全可以让我使用。资料来源： www.daixielunwen010.com